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企业副总经理黄敏在国际部2010年工作会暨一届二次职代会上的讲话
发布日期:2010-3-4      编辑:      摄影编辑:      阅读人次:2431       【字号:

把握形势  抢抓机遇

推动国际业务转型升级上水平


各位代表、同志们:

上午好!首先我代表企业、企业党委对国际部2010年工作会暨一届二次职代会的召开表示热烈的祝贺,向从海外归来的同志们表示亲切的问候!向奋战在国际经营各条战线各个岗位的广大员工,特别是奋战在海外的全体员工以及家属,表示亲切的慰问和诚挚的谢意!

下面,我讲三个方面的问题。

一、领会股份企业2010年国际经营工作会及企业2010年工作会主要精神

范集湘董事长在主持股份企业2010年国际经营工作会时要求,国际业务要更多地承担支撑股份企业规模和利润增长的双重任务。刘起涛总经理在讲话中回顾了集团国际化的发展历程,分析了集团国际业务最重要的五个经验,刘总指出:“今后几年是企业国际业务又一个必须紧紧抓住的重要战略机遇期”。他要求在国际业务优先发展战略、发展目标、产业发展方向及发展方式等四个方面进一步解放思想,加快推动企业国际化新一轮发展进程。

黄保东副总经理在工作报告中全面分析了国际业务面临的五大挑战,指出股份企业正向全面国际化转型。报告明确了国际化转型的引导原则、战略目标,以及市场开发转型战略、业务转型战略,对2010年七个方面的工作作出了部署。

企业工作会上,林修建总经理作《抢抓机遇塑品牌、调整结构促转型,全力确保企业更好更快发展》的工作报告,朱素华书记作总结讲话,企业其他相关领导作了专业工作报告。

2009年,企业在金融危机和“环评风暴”双重压力下,发展势头不减,全年新增合同额81.43亿元,实现营业收入80.99亿元,实现利润2.729亿元。会议明确了企业今后三年的工作目标。营业收入指标:2012年实现营业收入100亿元,力争三年累计完成营业收入270亿元。其中国内水电、国际和非水电业务收入比例为433利润指标:2012年实现利润3.5亿元,利润逐年增长,三年累计实现利润超8亿元。市场开拓目标:三年承揽工程270亿元。其中国际业务占市场开拓比例30%,非水电业务达到40%产业结构调整目标:2012年企业总产值实现100亿元,其中国际业务、非水电业务各占30%,投资业务达到5%以上。

会议确定了企业2010年“1321”工作思路,即一个重点:拓市场,保订单,调结构;三项改革:管理模式、干部制度和分配方式改革;两个提升:努力提升企业经济效益和品牌影响力;一个目标:确保企业更好更快发展。对九个方面的工作做了具体安排。一是不断解放思想,促转型,促优化,全力推动科学发展上水平;二是加强市场营销,保订单,调结构,牢固构筑企业生命线;三是深化企业改革,抓创新,抓落实,深入发掘内在潜力;四是强化内部管理,精益化,标准化,切实提升经营效益;五是严格项目履约,守合同,树品牌,充分展示良好形象;六是重视科技强企,保投入,促研发,精心培育核心竞争力;七是推动团队建设,强素质,重提升,着力打造高质量人才队伍;八是坚持铁腕治安,重预防,重治理,有效促进安全生产持续稳定好转;九是构建和谐企业,促稳定,惠民生,努力确保企业健康协调发展。

希翼大家会后认真学习这两个会议的精神,深刻领会,并努力付诸实践。

二、国际业务面临的形势

经过几年的艰苦努力,国际部从小到大,发展到业务遍布两大洲七个国家、企业国际业务员工达900余人、年营业收入17亿元,成为支撑企业长远发展的重要增长极,在集团的影响和地位也极大地提升。2009年,在大家的共同努力下,国际部取得了良好的工作业绩,在企业考核中,新增合同额、营业收入完成总额、利润额、资金上缴额均位列第一名。企业国际业务已经成功跨越初步起始阶段,进入承前启后的关键时期,步入营销模式由机会型向战略型转型升级、专业领域由单一的水电向相关多元逐步拓宽、市场区域进一步扩张的阶段。

2010年是企业应对后水电时代、后危机时代保持稳定发展的关键之年。国际业务是企业整体发展的重要部分,一方面,国内市场是企业发展的基础性、生存性市场,国际业务的发展离不开国内市场的强大支撑;另一方面,目前来看,国际市场是比较优势明显、市场潜力巨大、创利水平较高的市场,有巨大的发展空间。企业的发展,实质是多元化和国际化的渐进过程,即由原来一元的水电业务向相关多元的建筑业务转型,由国内承包商向国际承包商转型。因此,今后若干年国际业务对企业发展的支撑作用将进一步加大,国际的事业是大有可为的事业。一是全球经济企稳回升,各主要经济体缓慢复苏,救市政策不会迅速退出,大环境趋好。二是大型基础设施建设的长期性、发展中国家的快速工业化长期趋势不会改变,特别是大家的海外主战场—亚洲和非洲的广大发展中国家对基础设施建设存在刚性需求,受冲击较小的新兴经济体将加大投资,一些国家希翼我国政府提供多元化融资,一批新的、高端的承包项目有可能启动。三是中央进一步实施“走出去”战略和能源资源战略,以外需拉动内需保经济增长的政策将会持续,包括股份企业在内的一大批中央企业对外投资增加,也给大家带来了新的机遇。四是大家在水电建设技术、施工成本、政策资金方面的比较优势,使大家与欧美承包商竞争时具有较强的竞争力,并能较好的填补欧美承包商逐步退出后的市场空白。

在看到机遇的同时,也要清醒的认识到大家面临的挑战:

一是海外市场僧多粥少的局面将更加突出,竞争更为白热化,“抢市场”演变成为“挤市场”。主要表现为以下几个层面:在工程承包领域与国际承包商之间的竞争;“大土木”框架下,与国内各类建筑施工企业纷纷“走出去”后在海外市场上的竞争;水电工程上,股份企业内部各子企业竞争异常激烈,前几年在国内惨烈竞争的局面有可能重演。在协调困难的情况下,只有强化自主竞争性投标,靠真本领、硬功夫,不等、不靠、不依赖,从中瞄准机遇,找到大家的着力点,才有可能获得新的发展。大家一定要有这个忧患意识、进取意识。

二是项目履约的难度将更大。贸易保护主义抬头,汇率波动大,资金到位率低,合同谈判困难等现象的存在,将加剧市场的不确定性和项目潜在的风险。

三是企业国际业务在体制机制,国际人才队伍建设,项目管控与实行等方面仍存在一些问题和困难,大家的管理理念、管理水平仍有持续改进的空间。

这些,都要求国际部的同志们,以饱满的创业激情和高度的责任感,努力提升自身能力,抢抓机遇,勇于超越,使国际业务发展质量越来越高、发展空间越来越大、发展道路越走越宽,全力打造集团国际经营核心企业和龙头企业。

三、对今后工作的几点意见

刚才,一心同志对国际部2010年及今后一段时间的工作进行了安排部署,提出了很好的思路和措施。应该说,这些思路和措施,紧跟了企业工作会议精神,发展目标明确,任务全面具体,措施积极可行,报告的内容我完全赞同,希翼国际部全体干部员工认真学习和贯彻这次会议精神,以实际行动完成会议确定的各项任务。会议还安排了专题讨论,我也希翼大家积极参与,好好的总结、探讨,将研讨出的成果形成制度予以固化、推广。下面,我就国际业务的发展谈五个方面的意见。

(一)解放思想、转变观念、深化认识,实现驾驭国际市场的能力升级。

金融危机后,国际工程承包市场的变革将更加深刻而广泛,大家只有切实解放思想,及时做好营销思路、营销重点、营销策略的转变,提前做好管理模式、管理措施的准备,才有可能在急剧的市场变革中把握先机,立于不败之地。

转变观念,首先要做到思想观念的国际化。最重要的是要树立“不同”的观念,即国际业务与国内业务有很大的不同,主要表现为国际国内资源、模式和规则通用性差,经营环境严重不对称。在市场供应条件上,国内劳动力、材料、设备和物资供大于求,可替代性强,供应链短,供应速度快,而海外项目市场供应资源极其匮乏,供应链长、环节多,保障和服务难度大,现场资源具有唯一性和高替代成本。在技术标准和运行规则上,国际工程采用的是欧美发达国家的标准,特别是在质量、安全、职业健康和环保方面要求很高,现行作法难以满足要求。在项目前期工作深度和实施变更上,国内有系统、明确的规范要求,实施过程中变更少、不确定性低,便于连续大规模组织施工,而国际工程前期工作深度相对较浅,实施过程中有大量的变更,设计供图及时性和完整性保障程度较差。在承包模式上,国际工程EPC总承包、带资承包等模式应用广泛,国内主要是施工承包模式,与国际市场设计、采购、施工全产业链的要求形成了巨大反差,对大家技术能力、管理能力和人才素质要求非常高。这种不对称的国内外经营环境,使得国内的方式、方法、模式和手段及资源不能平移去干国际工程,给企业国际业务造成了严峻挑战,形成了巨大制约。

因此,大家要以全球化的视野,自觉地用国际的标准、模式和方式做国际业务,要学习和掌握国际通行的最佳实践,用国际市场和行业认可、通行的及所在地本土化的方式、方法做国际业务,把自身的能力有机地融入国际化规则中去。其次,要着力培育自身总承包的综合能力,特别是要增强对设计、主设备采购的管理能力,在纵向上形成设计咨询、施工、机电设备采购、综合服务等全系列的能力,在横向上,要按照“大土木、大市场”产业相关多元化的要求,具备水利水电、市政交通、港口、火电等业务的施工能力。

深化认识,重点是要认识分析国际市场拓展规律和国际项目经营规律。就国际市场拓展而言,每个国别市场、区域市场,都是由小到大,由点到面,由单个项目到群体项目,由单个国家向周边国家扩展的过程。因此,在对市场的把握过程中,只要对发展战略有利,再小的项目、再小的国别也要进去,只有进入这个市场才有可能进一步发展。对单个项目经营规律而言,不仅有一个对该工程项目的技术标准、施工条件、合同条件等各方面认识逐渐加深的过程,同时也有一个资源配置、经营思路、管理模式不断优化、调整的过程。据统计,十多年来股份企业的海外项目除了个别亏损外,绝大多数项目最终都是盈利的,企业在巴罗塔、巴贡项目的实践也表明了这一点。因此,对于个别项目在运营初期可能出现的困难甚至亏损,只要大家认真分析问题产生的原因,采取强有力的技术、施工和合同管理等措施,一般来说,都会取得经营形势的彻底改变。只要大家在工作中把握规律,遵守规律,按规律办事,就能少走弯路,国际业务就能得到快速提升,实现大发展。

(二)理顺关系、优化流程、强化实行,实现国际业务管控能力升级。

目前,企业国际业务分布范围广,参与主体多,管理难度和跨度都很大。按业务领域分,有水电、火电、公路、市政等;从承包模式来看,既有传统的施工承包,又有BOTEPC项目;项目的中标额度也从几千万美金到几亿美金不等,项目差异非常大,管理难度和跨度都很大;涉及国际业务管理的主体,纵向有企业、国际部、项目部三级,项目内部横向又有项目部、企业内分包单位和外协作业队,参与主体多,沟通协调难度大、利益关系错综复杂。必须进一步理顺关系,强化管控,优化流程,释放生产力。

1、理顺国际部与各分局的关系,优势互补,互利共赢

国际业务的迅猛发展,加快了企业国际化进程。介入国际业务的分局从最初的安装、砂石,逐渐扩大到综合性的土建分局,这是优化资源配置、发挥企业整体实力的必然选择,随着国际业务的进一步发展,国际部与各分局携手并肩,共闯国际市场的机会将越来越多。理顺国际部与各分局在国际业务上的分工与合作关系,是非常必要而紧迫的。

从集团和企业对国际业务实行“四统一”原则的体制层面来说,国际部是企业国际业务的职能管理部门,要在企业国际业务发展中,发挥引领、组织、协调和主导作用,当好市场营销的龙头和制定政策的中枢,为各分局提供开展国际业务的必要的外事政策、市场信息、外部协调、资源保障等方面的服务。根据国际市场的需要,结合各分局资源配置和技术专长,有针对性地引导相关分局参加国际工程履约,带动各二级单位国际化能力和水平有效提升。各分局在做好国际人才储备的基础上,发挥自身优势,积极参与国际市场竞争,重在履约与项目的实施。

企业决定加大土建综合分局进入国际的力度,引导有条件的分局逐步转型为以承担国际工程施工为主。为理顺经济利益关系,减少内部博弈,形成合力,企业已经明确,建立利益分享机制:在考核产值的计算上,原则上国际部计算总包产值,内部分包产值计入各分局的年度总产值;合理划分中标额,根据分局的参与程度,计算国际部与各分局的市场营销考核额。

在国际工程项目实施上,国际部设立项目部作为履约主体,实行“六统一”:统一资源配置和后勤保障、统一进行施工管理、统一整个项目的安全和质量管理、统一资金预算、统一开展对上对下结算、统一进行对外沟通协调,原则上二级单位成立相应的作业工区承担施工任务,相互之间的经济关系通过内部分包合同明确。各相关利益主体,要以企业利益最大化原则开展工作,求大同、存小异,绝不允许在国际工程项目上因局部小利之争,影响工程建设从而给企业企业形象带来负面影响。国际部要对如何更好的实行“六统一”,确保项目履约进行认真梳理和研究。

对中标额度小、技术难度低、履约条件简单、履约周期较短的国际项目,可探索新的组织模式。在保证企业管理体系有效运行、确保监控的前提下,加大资源的社会化、属地化配置力度,调整利益分配,最大限度发挥项目部的积极性和主动性。

2、理顺内部关系,强化国际部本部对项目的管控职能,提高实行力和工作效率。

国际部要继续加强本部建设,树立部门威信,强化部门责任,不断提高服务意识和管控能力,增强总部支撑能力。新项目开工前,要进行细致的前期策划,要为项目提供技术、商务等方面的总部支撑,特别是要高度重视海外项目保障体系和流程的优化,通过供应链的精细管理,提高项目资源配置效率。进一步完善和改进对国际项目的业绩考核工作,完善、优化考评办法,推动国际业务管理水平整体提高。

各海外项目一方面要按照标准化、规范化管理要求,根据项目实施的实际情况,理顺内部生产关系和经济合同关系,建立和完善内部管理制度,确保施工生产和项目管理正常有序进行。另一方面,要树立整体观念和大局意识,自觉维护国际部的权威,贯彻实行本部各项文件和指令,自觉接受各部门的引导。对于在实行过程中存在的困难和问题,要及时沟通、反映,而不能以这样或那样的理由抵制不实行,否则,就要追究责任人,绝不姑息迁就。

(三)拓展空间、优化布局、相关多元,实现国际市场营销能力升级。

作为国际经营的龙头和企业发展的生命线,对市场营销工作如何强调都不过份,务必将其作为国际业务发展的第一要务。

要坚持外延递增的营销策略,巩固和进一步扩大国际公开竞争性项目市场份额。充分发挥驻外办事处、海外项目部的作用,培育营销网络,加大技术创新和管理创新力度,不断提高价格竞争水平和品牌影响力,进一步深度开发东南亚、南亚、非洲等传统区域市场,做到承建一个项目,就稳固地进入一个市场,并逐步向周边渗透,以支撑国际业务市场规模。

要抢占营销制高点,在战略市场投入更多的资源和精力,培育稳定的、能支撑国际业务发展的长期市场。股份企业明确指出,“对有潜力的中东(沙特、阿联酋)、俄罗斯、南非、东欧市场要采取持续投入、长期培育、渐渐开发为主的方针,通过高端运作进入,利用中国资金优势,不断熟悉学习、融入,力争有所突破”。大家在中东和南非均是经授权代表股份企业的办事处,务必牢牢把握主动权,大力拓展中东高端市场,继续推进南非市场开拓,今年争取拿到1-2个新项目。同时要积极配合股份企业实施“拉美战略”,力争近期挺进拉美市场。

充分抓住国家利用工程承包和海外投资扩大出口以拉动内需的机遇,紧紧依托股份企业,并在股份企业统筹下加强与其它外经企业的合作,力争一到两个中国资金的大型优质项目。

要按照“大市场、大土木、大项目、大品牌”方针,继续巩固水电行业传统优势,不断扩大公路、市政、火电等非水电份额,实现产业相关多元,增强市场抗风险能力。要加大对BOTEPC等类型项目的研究,持续增强综合承包和总承包能力。

(四)持续创新、诚信守诺、打造品牌,实现国际项目履约能力升级。

企业的海外项目,不少是在当地举国关注的大型项目,其合同履约的好坏,直接影响到企业在所该地区的声誉和长远发展。而目前大家参与国际竞争、获取国际工程的重要法宝,就是竞争性的投标报价,因此,必须要树立“低成本竞争,高品质管理”的理念,不断提高项目管理水平,向管理要效益、要形象、要品牌。

国际部本部要加大对项目的管控和支撑服务力度,主动“走出去”到海外项目现场开展调研,做好服务。以企业管理体系换版及股份企业《国际业务引导手册》发布推广为契机,深入研究国际项目管理,优化现有体系文件,重点是出台一系列操作办法、实施细则,形成模板化、流程化、标准化的项目管理体系。要做好与清华大学的合作,从高端切入,研究基于FIDIC合同条件下的EPC 国际项目管理及创新。两个火电项目和科威特项目,在完成生产经营工作的基础上,要就项目实施进行梳理、总结、提炼,最终分别形成火电项目管理手册、中东地区项目实施手册,为后续项目提供经验。

各在建项目要严格项目履约,统筹协调好安全、质量、进度、成本等各方面的管理,全力推动工程建设,充分展示良好形象。在项目实施过程中,一定要做好项目的“二次经营”,达到项目履约效率最大化和履约成本最小化的目的。要认真抓好管理基础工作,全面提升管理水平。坚持“铁腕治安”,落实安全生产责任制,将国内严格、有效的安全生产管理体系和监管体系移植到海外项目,有效防范、坚决遏制重特大事故,扎实开展安全生产工作。要加强项目风险管控,要筑牢风险防范“警戒线”。

(五)以人为本、创新机制、补齐短板,实现国际业务人力资源能力升级。

国际业务发展实践充分表明:不论环境多么艰苦,条件多么恶劣,只要大家有一支作风顽强、敢打敢拼的员工队伍,特别是强有力的领导班子,就没有战胜不了的困难,就没有实现不了的目标。因此,要始终把加强队伍建设,尤其是项目领导班子建设,作为提高国际业务核心竞争力的重要抓手,坚持不懈、一以贯之,抓出成效。

国际部要履行队伍建设职责,打造项目经理人才、技术人才、商务人才、高技能人才“四支队伍”。要把国际项目变成人才培养基地,重点是宽口径培养优秀青年骨干。创新用人方式,采取高端聘请、社会吸纳、自主培养等方式,弥补火电、公路、铁路等专业自有人才的不足,积极引进和培养阿拉伯语、法语、西班牙语人才,逐步形成合理的人力资源专业结构。

要加强对员工的人文关怀,激发其工作热情和潜力。努力探索加强和改进海外党建和思想政治工作、企业学问建设的新途径、新方式,更加注重人文关怀,为海外员工排忧解难。高度重视非传统安全问题,切实加强安全保卫工作,健全应急处理机制,提高应对突发事件的能力,确保海外员工的人身、财产安全。

最后,祝会议取得圆满成功!希翼以杨一心总经理为首的国际部新一届领导班子,团结带领广大干部职工不断解放思想,开拓创新,同心同德,扎实工作,始终把加快发展作为第一要务,在新的起点上开创更加美好的明天!

谢谢大家!

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