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美纳斯项目部当地员工管理问题分析
发布日期:2014-4-15      编辑:巩炳南      摄影编辑:      阅读人次:2131       【字号:

MINAS-San Francisco水电站,简称美纳斯水电站,位于南美洲厄瓜多尔共和国(República del Ecuador。电站总装机容量275MW,多年平均发电量1300GWH。业主为厄瓜多尔国家电力企业(Corporación Eléctrica del Ecuador,简称CELEC EP),项目自2012年3月开工,总工期48个月。

厄瓜多尔,是一个位于南美洲西北部的国家,北与哥伦比亚相邻,南接秘鲁,西滨太平洋。在这里的人们具有南美洲共同的特点感情丰富,性格奔放,更加注重自由。同时也鲜明的厄国特色,自尊心强烈,群体随从性。本项目在当地招工至今为止约为1193人,并且其中多为普工,由于当地政府要求不可在一地域招工过多,当地其他企业对于优秀人才的竞争比较激烈,导致工人地域分布广,素质参差不齐,但是普遍较差。对于企业规章以及中方人员的管理不能理解透彻容易存在误会。个别员工的问题很容易扩大化,导致大范围的员工抗议该国法律健全,在劳工管理方面对于外籍企业要求极为苛刻,并且本地部门对于当地员工有所袒护。这些问题都给项目的人力资源管理工作以及现场施工过程中员工管理增加了极大的难度。其中存在以下几点主要问题以及矛盾:①由于对该国的劳动法以及相关法律了解不是很清楚,境外用工风险较大。②对于当地学问不了解,中方管理人员沿用国内管理模式,少数中方管理人员用简单粗暴的方式管应当地员工,导致当地人的不满,不服从指挥,与中方管理人员争持等事件发生。③语言交流不畅,中方管理人员管应当地员工工作效率不高。④由于大家属于外籍企业,当地员工对于项目缺乏归属感,认为项目结束即失业。这些矛盾和问题极大的制约了项目的正常生产经营活动。

对此项目制定了一系列方针政策解决以上问题,但有些方面还存在不足。

一.对于企业跨国用工风险的防范,大家预估不足。在厄瓜多尔这么一个劳工保护及其严格的国家,大家直接招聘工人归属于项目部的名下,在工人发生意外事故导致受伤甚至死亡等劳工事件之后,项目不可避免的产生利益的损失。其中不仅包含成本的损失,名誉的损失,甚至会让该国家和业主对于大家的品牌产生怀疑等恶劣影响。大家可以选择在当地寻找除业主以外的第三方机构,工人的招聘以及用工风险均可以转嫁给此机构。在机构选择方面积极与业主协调沟通,选择一家声誉好的机构,并且签订严谨的合作合同,以保证项目在本地用工的风险控制在最低。

二.中方管理人员与当地员工存在矛盾,导致当地人对于中国人不满。其原因为中方的管理人员大多数是第一次在境外工作,第一次管理境外员工,两个国家的学问差异较大,中方人员多数人存在强烈的阶级意识,但是本地员工偏重于管理者和被管理者的地位平等。再者中方管理人员西语水平极低,无法和当地员工进行有效的交流,多数情况下指令下达不畅,中方人员多数选择简单粗暴的管理方式。在此问题上,首先应先培训中方人员,在两种学问产生碰撞的时候,学问本身是没有好坏之分的,大家来此从事大家的事业,那就要接受和理解当地学问,与当地员工应多换位思考,在了解这个国家的学问背景下,理解员工的行为。同时中方职工应以身作则,去处阶级不平等观念,用大家实际的行动去带领当地员工去感化他们,让他们理解大家的想法,寻找一个双方都能接受高效的管理模式。其次,中方人员应多学习当地语言,能够与当地员工做到简单的沟通,敬重当地人,和他们和谐友好的相处,大家共同的目标是把这个项目做好。

三.中方管理人员与当地员工沟通不畅,劳动效率不佳。针对于项目部中方管理人员的西语水平不高的问题,项目多次组织过西语培训班,但是效果不理想。项目需要一方面加强中方管理人员的西语水平,采取自发式学习,调动学习西班牙语的积极性。另一方面,充分利用本土化的概念。现场施工都是以班组为单位的,每个班组有组长,大家要充分的利用这个群体,首先要保证这个组长在他的小组中有足够的威信,下放中方管理人员的权利,在小组中实施个人绩效考核与小组绩效考核的制度,使当地员工的工资处于浮动的状态,中方管理人员与大组长共同考核小组绩效目标,各自占权重,相互制约。同时对于中方管理人员作为几只小组的场外技术引导,以保证施工过程中的质量,进度,以及安全问题。在小组本土化管理成功的前提下,可大量节省中方管理人员的数量。也就减少了项目部的用工风险。

四.当地员工对项目缺乏归属感,没有安全感。由于大家是外来企业,这种问题是不可避免。中方管理人员应首先端正态度,理解接受当地学问。对于当地人,可下发企业企业学问的宣传单,让他们更多的了解中国学问,中方人员融入到当地员工之中,用行动让他们理解大家,接受大家。归属感与安全感在慢慢的接触过程中培养,同样要贯彻给当地员工一个信念,大家要一起努力的把这个工程项目做好,向他们展示大家的品牌和信誉,大家在这个国家会开拓更大的市场,会有更多的项目后续,他们跟随着企业会一直有保证的工作下去。

     美纳斯项目至今开工已经两年了,大家从最开始困难多多,问题多多,现在已经慢慢的上了正常的轨道,大家的工程形象在慢慢的改善,大家的信誉也得到了业主的认可。但是问题还是存在的,大家不容忽视。项目需要建立一套完整的体制规章,实现标准化。大家需要实施本土化管理,落实本土化机制;建立和完善项目跨学问沟通和管理的机制;完善当地员工表达诉求,解决矛盾的调处机制;规范人力资源的管理机制。大家共同建设大家的品牌,在国际市场中做大做强。

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