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我眼中企业的四大缺点及解决方案
发布日期:2014-4-20      编辑:方明      摄影编辑:      阅读人次:1837       【字号:

【摘要】本文从企业的风险管理、管理职责、培训及企业学问四个方面出发,就企业现在的管理基础上,提出一些不同的见解,希翼对企业的发展有一些帮助。

【关键词】风险 管理 培训 学问

随着企业在海外市场的开拓,企业现在已经在十几个不同的国家有了一定的市场,特别是近几年,开拓了许多市场,打败了许多的市场竞争者。在市场开拓的同时,也给企业的管理带来了一些考验,难免会出现一些不足的地方,以下是个人觉得企业管理方面需要进一步的加强的地方,希翼能给企业的管理带来一些参考,起到抛砖引玉的作用。

    一、企业的风险管理需要加强

企业在海外的发展一般经历三个阶段:市场的开拓阶段、市场的维持阶段、市场的经营阶段,大家企业在海外的市场开拓方面取得了很大的成功, 现在有的市场已经开始从市场的开拓阶段向市场的经营阶段转变,在这过程中,企业在风险管理这一块没有做好,主要有两个方面:外籍用工风险管理和市场投资风险管理。

A、海外用工风险管理。任何企业,他的品牌永远是放在第一位的,而品牌的宣传在人,企业海外的项目一般是聘用外籍劳务参与项目的生产,这部分人对企业的看法从莫方面来说就代表着当地人对企业的看法,所以,如何管理好当地的劳务、妥善的与他们处理好关系就显得很重要。而企业在这一方面的管理并不是非常的好,导致了一些负面的结果,比如说:罢工。个人认为要解决好这一问题,可以从以下七个方面来考虑。

1、了解当地的法律法规:遵守当地的法律法规是一个必要条件,因此在项目开工前,聘请或咨询当地的律师(甚至可以翻译当地的法律法规),让人事经理对当地的法律法规有个充分的理解,从而避免出现一些违法用工的事情。

2、组织中方管理人员学习当地的法律法规:项目的日常经营中,如果中方的管理人员不理解当地的法律法规,势必会造成一些主观上的意判,从而引发当地劳务与中方管理人员的矛盾,可能会引发严重的后果。

3、与劳务签订合同:现在项目上在招聘劳务的时候,有时候为了省事,或是为了节约成本,或是为了避免风险,没有与劳务签订合同,其实这样做的话,如果没有问题还好,一旦出问题了就是没法挽回的。建议企业在用工的时候,就算是临时工也要签订合同,而且,合同里面规定的条例要越细越好,甚至可以包括工资的涨幅、保险、休假、处罚等等;同样,在与劳务分包商签订合同时,也要考虑到这些,企业不能简单的就把一些风险转嫁给分包商,也要为分包商考虑,否则,最后受损失的还是企业。

4、诚信:言出必行,答应别人的事要做到,特别是在与外籍劳务沟通时,比如说明天发工资,那么就一定要做到明天发,如果做不到,就不要去做保证,劳务一旦对管理人员丧失了信心,也就变相的对企业丧失了信心,这种事情一多,难免会发生矛盾,到时一些别有用心的人一挑拨,出事就不可避免了。

5、善待劳务:企业是中国的不错,但是大家是在他们的地盘上运营,往往有许多中方管理人员看不清这点,与外籍劳务在一起时,总是带着高傲的眼光,总以为自己是老板,而没有把他们当同事,当战友,这会造成中外员工间的隔阂,出现隔阂后,当有事情发生时,他们是不会战在大家这一方的,同时也影响了生产的效率。

6、保证劳务的知情权:生产时要让外籍的员工明白他们的责任,同样也要让外籍员工明白他们的权利,比如说:保险、奖金、休假、病假、工资计算等等,只有理解,才算是自愿的,如果不理解,那双方可能存在这分歧,一旦有事发生,这些矛盾有可能就是导火索。

7、公平公正的对待劳务。中国是一个特殊的国家,人情世故必不可少,但是不要把这些带到外籍员工中去,有些中方管理人员心存偏爱,不能公平的对待他的员工,导致有的外籍员工心里不平,给管理带来了风险。

B、海外市场投资风险管理:在开拓了市场以后,要及时的跟进,保证在当地市场的占有率,同时也要避免风险,个人认为,企业在市场投资风险这一方面可以从三个方面加强管理:

1、国内做标模式不适合于国外市场的经营;国内做标人员对当地的法律法规及政策了解不足,这样会给企业在当地的发展战略带来影响,信息就是金钱,如何有效快速的了解信息呢?并做快速反应呢?个人认为,现有的国内做标模式适合于市场的开拓,而不适合于市场的经营,聘请对当地业务很熟的人来担任市场开发的经理,由他来组建团队,具体操作相关事宜,而中方管理人员从旁协助,并从大局上来把握方向,最好能在当地成立企业,避免束手束脚。

2、组建当地的信息平台;信息很重要,而企业在开拓市场以后,往往忽视了对当地市场信息的收集工作,导致企业在做决策时缺乏数据上的支撑,造成了市场经营的盲目性,同时也给市场的经营带来了很多重复性的错误。

3、标准化:人离开了怎么办?如果企业把许多事情标准化,那么就算是没有中方管理人员,聘用当地人也能满足岗位的要求。

    二、管理职责不明确

随着企业业务的增多和企业发展本土化的需要,越来越多的高级管理人员会参与到项目的生产经营中来,这就带来了分工的问题,主要是以下二方面:

A、项目领导职责不明确:一般项目上有两个项目经理,一个是由企业任命的中方项目经理,一个是由企业聘用的当地项目经理,有的时候,会同时受到两个项目经理的指令,这给中层管理者带来了迷惑,往往是中方管理者服从中方项目经理,外籍工长、工程师服从外籍项目经理,长此以往,就会造成隔阂、对立,甚至出现消极怠工的现象。因此,需要企业在任命经理时规定他的权限,从而避免出现这一矛盾,打造和谐团队。

B、工程师和中方中层管理职责不明确:一般理解是工程师对项目经理直接负责,并对他所管辖的事负全部责任,这样就会和中方的中层管理人员产生矛盾。如果由中方人员管理工程师,则会出现工程师消极怠工现象;如果由工程师管理中方管理人员,则会出现管理上的难度。建议中方管理人员与工程师进行分工,平级待遇,比如,现场具体事务由工程师统一安排、管理,而中方人员进行计划、监控,后勤,协调等。这样就极大的避免了矛盾,同时也提高了效率。

    三、项目上缺乏培训

时移世易,在高速发展的今天,要确保企业的发展,就必须要保证企业的活力,而活力的来源有三个方面:企业从外招聘、企业找人培训及内部自我培训,从外招聘一方面成本高,同时也不能保证有效,只能偶尔为之;找人培训,只是十几天的学习,也只能起到点醒的作用;自我培训,这才是根本,只有内部不断的提高,才是真的提高,个人认为企业在内部培训这一块做的很少,基本上没有,现在企业采用的是前两种模式,这是不能满足企业发展需要的。如何才能做到自我培训呢?这要求每个管理人员不仅仅是一个优秀的管理人员,而且还是一个优秀的培训师。

A、高级管理阶层要重视:自我培训搞得怎么样,离不开领导的支撑,如果领导不重视这一点,那么肯定是失败的,所以,培训要从领导开始做起,由上而下,蔚然成风。

B、中层管理人员要参与:领导的精力是有限的,需要中层管理人员积极的参与进来,在培训员工的同时,也是一个自我学习的过程。

    四、企业学问

企业学问是一个企业的根本,代表着向心力,凝聚力,如何把企业的学问深入贯彻到员工中呢?可以从以下几方面来考虑:

A:让管理者理解企业学问,组织管理者进行这方面的学习教育。

B:让管理者运用企业学问,在平时的工作生活中,积极的影响身边的员工。

C:对外传播企业学问,不仅在企业内部,积极的向外传播企业学问。

现在国际企业的市场前景非常广阔,企业在面临机遇的同时,也面临的激烈的竞争和挑战,只有不断的创新,不断的变革,才能提高企业的市场竞争力,才能在实现企业持续、健康、稳定的发展。

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