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科威特市场人才经营之我见
发布日期:2014-4-20      编辑:聂晟      摄影编辑:      阅读人次:1746       【字号:

能够参加本次培训,在这里我感谢国际企业、项目部领导们给予我这次难得的机会,虽然只有短短的18天,但是在这段时间里我获益匪浅,从管理意识到管理方法,乃至我的管理理念都得到了很大的提高。这将是我终生难忘的一次旅途。

下面,我想从我所在的科威特国别市场结合我4年多的工作生活谈一下我的感受,请阅者提出宝贵的引导意见。

科威特,位处中东阿拉伯准高端市场环境,其建筑市场长期受到欧美,前苏联和日韩的影响。现阶段,欧美,俄罗斯的企业在该市场基本以从事经营设计、咨询工作为主。中国企业是在上世纪90年代进入这个市场的,与日韩企业不同,中国企业在过去的20年时间里主要依靠低价的纯劳务型输出经营来获取项目。一般来说,90年代的特点是,当时中东阿拉伯人尚处于学习阶段,日韩企业从“未开化”他们身上赚取了大量的利润和声誉。而大家,从中国企业的“走出去”开始,真正的中国企业建筑工程总承包项目还要从大家企业09年中标实施的萨巴赫新城项目C标段开始。要被当地社会群体认识和熟识,还需要相当的一段时间和努力。且不说,中国水电作为传统水利水电企业,在全新的房建,市政工程领域的经验缺失。单是,由于近年来国内GDP的持续发展,如果要采用传统型从国内引入劳务经营项目,其成本已经远大于从尼泊尔、印度等其他第三劳务输出国引入,以及科威特本地招聘。这就不得不迫使大家转变经营模式,建立由国内中方员工为核心,外籍高级职业经理人为主体的管理团队,由当地招聘以及第三国(印度)引入的劳务为主体的劳务实施队伍经营了大家在科威特的第一个工程总承包项目——萨巴赫新城项目C标段。该项目履约良好,在当地为中国水电赢得了较好的声誉,各项项目指标均有效控制,总的来说是一次成功的战略性项目经营。

3年的萨巴赫项目履约经营,给企业,项目部培养了一批“土生土长”的管理人才。有中方的,也有当地的,其中大部分的职员都留下来了。随着大学城商学院及女子学院项目和5A&B基础设施项目的中标上马。相比原来萨巴赫项目的2.7亿人民币的规模,到现在这2个项目近50亿人民币合同额的“爆炸”式增长。所需要的管理人才和用工劳务都急剧加大。结合国际企业近年来的发展情况,项目部的引导方针是维持2个项目120人左右的中方管理人员,大量引入科威特本地的高级管理人员。到目前为止,商学院及女子学院项目在册的外籍高级管理人员约有200多人,5A&B基础设施项目在册的外籍高级管理人员也超过了100人。两个项目的对外项目总裁(PD)均是由外籍高级职业经理人担任,项目施工过程中的工程技术管理基本以外籍高级工程师责任制履行。总的来说,经过近5年的精心经营,项目部在科威特市场的“本土化”进程中作出的努力有目共睹。

同时,综合了近5年来的数据统计。充分论证了企业在科威特培养一名可以胜任部门主任级别的中方管理人员。花费在其工资津贴,签证相关,住宿伙食等等的代价,远远大于从科威特本地聘请高级职业经理人,工程师所产生的费用。而且,当地工程师安家在科威特,除了每年一次的年休,并没有类似于中方青年员工娶妻生子,安家立业的后顾之忧。绝大多数的中方管理人员由于成长环境的不同,语言的不同,造成意识形态很难与当地的业主,监理融为一体。在推动工程项目发展的“道路”上不难免会多走弯路,在目前看来,这一情况将会长期持续存在。尤其是在5A&B基础设施项目,由于众多施工单项的场地都被占压在其他多家承包商的施工场地内,造成几乎是每一个单项工程启动,开展过程中都需要大量的与业主,监理,本地承包商大量沟通。在这种情况下,往往外籍工程师处理的效率较之中方员工会高上不少。这也是科威特市场人才“本土化”亟需推动的重要原因。

同时,由于企业作为国有央企的身份。短时间内,仅依靠外籍工程师推动项目履约是远远不够的。最重要的项目“资源”协调方面,尤其是在利用国际企业,企业,水电集团企业,甚至是电建集团母企业整体优势资源的方面来考虑,他们基本上是寸步难行的,这个一方面就早就了目前科威特项目重要岗位“A”和“B”共职的现状,从黄帽子的角度来看,这起到了润滑油的效果,极大的联动和推动各项事务的迅速反应;但是从黑帽子的角度来看,这种模式其实就是一种人力资源上的浪费。但是,就目前来看,这一模式还是较为成功的。

在此期间,从人才管理的根本来看。项目部尚未有完善的对外可用的人才管理规章制度。外籍人员基本上是依靠,现学例如商学院及女子学院项目的联营方AL-HANI企业的模式,或者是通过招聘的本地外籍人力资源专员的经验以及5年来项目部中方人员在本土的经验总结来管理。在这么一个大环境下,项目部亟需一套完整的外籍人员管理体系规章。并且这一体系规章,需要清晰明确的传达到每一位外籍雇员的“神识”里面去,正真做到他们对中国水电心中有数,才会接受这家企业是立足于在科威特长远发展的。而不是依靠各个部门的中方管理人员去各个管理,看上去是那么的“遥远”似乎干完手上的项目,就将卷铺盖回中国的感觉。从长远“本土化”的角度来看,这是不合理的。

商学院及女子学院项目的房屋建筑土建方面施工进展接近尾声,由于5A&B项目属于市政工程领域,无法接收全部的房建项目高级管理者。该项目的外籍高级雇员,比如校区的PM等等,都开始寻找,甚至是已经转移到别的企业和项目。从这个角度上来说,一方面需要项目积极推动的注册成立本土企业,扩大企业在科威特也的投标范围,从而获得更多的项目,稳定本土队伍。另外,就像现在在合同部的外籍高级经理人usman,他从巴基斯塔跟着企业的项目,后来到马来西亚巴贡,到现在在科威特工作5年的事例。企业在中方人员的跨国别,区域调配方面已经得心应手,但是在外籍雇员方面,就相形见绌了。建议不妨考虑可以将各个项目的优秀外籍高级管理人员统一统计,建制管理档案。逐步考虑外籍雇员的跨国别,区域调配。这样一方面可以改善近年来企业迅速发展导致中方人员梯队结构不合理的现状,另一方面,对稳定整个外籍管理团队也是很有促进。

以上的观点,纯属我个人“杂谈”如果有什么说的不对的,请阅者批评斧正。谢谢

国际企业的这一次培训,从培训的效果就可以看出国际企业对培训是非常着重的,国际企业领导及培训的老师都做了很多准备,让大家在培训内充分感受到了企业对员工的负责的态度和良苦用心,让大家融为一体,大家在未来的工作中端正心态,更加努力!更加自信!
  接下来的培训——工作中的内训,我想会更open、更懂得分享,所以我会更敞开心扉的去带领项目上的伙伴们,理论与实践更加强化大家的工作,热爱且珍惜这份工作!

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