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EPC项目管理中的采购与设计的融合管理思考
发布日期:2014-5-20      编辑:黄娟      摄影编辑:      阅读人次:2213       【字号:

在EPC项目中,设计、采购、施工三者极为密切,它们相互之间协作关系的好坏决定了项目成功的难易程度。对设计和采购来说,无论是从程序还是时间先后顺序上,两者都处于项目的前期,为施工提供技术和设备材料的支撑,这两项活动的顺利进行,对项目的成功有着重要影响。

集团企业第15号文件下发后,国际企业拟将出台“永久成套设备集中采购管理程序”,根据文件精神国际企业成套办是海外项目永久成套设备集中采购的实行部门,负责建立海外项目成套设备的采购工作平台,并承担从招标工作开始至采购合同签订为止所有流程的工作,协助项目部对设计单位进行管理、实行采购合同。

项目部负责设计单位的管理,设备采购合同的实行,以及最终移交设备至业主,协助成套办完成设备招标采购流程 。

针对EPC项目成套设备采购集中到国际企业成套办这个招标采购平台,EPC项目采购部门转化为国际企业成套办的协助对口部门,我主要就EPC项目部设计和采购的组织结构入手,尝试融合设计和采购,探讨项目对设计人员管理思考,以期对集中采购平台建立后EPC项目的管理起到一定的启发作用。


1设计与采购的耦合

对EPC项目而言,设计规划是项目的开始,抛开建设单位项目开工前的各项工作,从设计专业开展的顺序上分析,工艺、总图、土建是较早的专业,定下平面和工艺流程后,上游专业向下游专业提供委托资料,开展设计;从采购的角度来讲,需要采购的物品可以归结为设备和材料两项,关键是长周期设备和大宗材料的采购。从设计方给出第一份采购的文件开始,采购与设计在实行层面上的耦合就真正形成了。实际上,在编制总体计划时,设计和采购以 及施工就发生联系。在多数情况下,编制总体计划时考虑的很详细,计划的可实行性也没有问题,但由于一个或者多个影响因素导致设计或者采购过程中某个节点滞后,从而形成连锁反应,引发一系列的滞后。虽然项目相关方会动态地进行追踪、控制和调整,但这种耦合关系在大型项目中错综交织,把管理人员绕入了一个难解的网中。以通常模式下的采购设备的评标来举例,标书收齐后通过采购部门来督促,然后通过技术部门对口与设计院沟通,设计院将结论反馈到技术部,技术部转到采购部,若其中存在技术问题,则需要一轮轮地进行澄清和回复,而每个轮次都要涉及到四个部门或单位:技术部门、设计院、采购部门、供货商。这个过程存在三个联系步骤,分别是设计院——技术部,技术部——采购部,采购部——供货商,每个步骤的脱节都会造成延误。而如果直接让相关部门和单位进行联系,列如让采购部越过技术部直接面对设计院,则因为专业常识问题联系渠道既不熟悉也不顺畅,而且,一旦出现滞后等问题,相关方就会相互推诿。


2 设计与采购的融合管理

基于EPC项目中设计和采购的耦合和矛盾,从目标控制的角度入手,在组织措施上可将设计和采购管理职能融合到一个部门,部门的名称可以叫设计采购管理部。为了协调部门融合后部门领导这的关系和矛盾,避免出现内部分化,在此部门之上,必须设置一个项目副经理主抓设计采购管理部的工作,以起制衡、协调、监督的作用。建立了这样的组织结构以后,要真正实现设计和采购的融合,关键要做到以下四点:

(1)人员重新培训上岗。目前物资保障系统的普遍现象是负责项目采购的保障人员由于上岗前没有专业系统的物资设备常识培训,在项目实行中懂采购流程和支付、发运等事务性操作,但对设备技术方面的常识较为欠缺。技术部门人员单纯的懂技术对商务以及采购流程等方面常识欠缺。融合后的设计采购管理部门需由专业性强的复合型人才组成,培训选拔配置既懂技术和设备常识又懂流程和国贸常识的人员。保证融合的科学和实行力。

(2)保持对内对外都是一个接口,要保证在部门内部不要出现分化,任何与技术(设计)和采购相关的事情,都是设计采购管理部整个部门的事情,两个部门经理都要同时参与进行管理。同时,部门内部要基于融合和协调,明晰相关岗位职责范围。这是的进度控制关键点不再着眼与各种资料在原模式下正向和反向在两个部门之间的流动上,而是着眼于促进技术活动的圆满完成,从而提高了效率。只有这样,融合的意义和作用才能很好的体现。

(3)对于部门领导和技术人员来说,要时时意识到这是全新的模式,需要大家更加努力、协同地工作。新部门两项功能的合并,使得该部门的任务比重和作用比原有模式下的任一方都要高得多,但同时也为工作的进行提供了便利。一方面,采购可以直接名正言顺地管理设计供方,并及时掌握设计进度,第一时间获得设计文件和评标结果等;另一方面设计供方对采购获得技术支撑更加直接。部门的文控管理同样把设计文件和采购文件统一管理,对部门的所有人员进行共享。

加强对部门的考核。无论是控制部门对设计采购管理部的考核,还是项目经理对设计采购管理部的考核,都要把这个部门作为一个整体来进行,不再强调对部门内部的分工,而是强调一体性。通过考核促进设计和采购融合的程度,以融合去处理项目中的耦合问题。

(4)加强部门的考核。无论是控制部门对设计采购管理部的考核,还是项目经理对设计采购管理部的考核,都要强调一体性,通过考核促进设计和采购融合的程度,以融合去处理项目中的耦合问题。融合后通过权力和责任制衡协调把这种矛盾化解在部门内部,这样对外部的接口即简化又明确,工作的重点也放在了设计与采购在各个环节更好地配合和协作上。并且,设计和采购的耦合关系的客观存在也会迫使部门管理者在内部挖潜,狠抓内部工序和作业活动的衔接和协调。

 
3专业组的单列 

对于大型项目来说,项目部的组织结构多采用矩阵模式。融合后的设计采购管理部有专业技术人员分布,由专业人员直接支撑,能够对采购活动给予更直接的支撑。对应于此,可将项目部的专业人员按照专业分组,每组设专业负责人1名,待遇等同于部门内主管,每组人员在3名以上,专业常识形成很好的梯级分布,这样便于更好地发挥专业人员的积极性。各专业组在项目进行的整个过程中对专业技术负责,避免了专业人员散布于多个部门造成人为职能分割,从而也避免造成交接时的不顺畅或者不完整、不彻底。形成“以专业贯穿推动项目,职能部门进行管理辅助”的“大专业小部门”模式。


4 设计人员的管理

由于设计院走向国际化的水平不够,国际EPC项目在设计人员的管理上存在一些困难,直接影响到项目设计与采购融合管理后的效率,结合本次培训中学到的项目管理、沟通以及对员工激励等常识,我认为加强对设计院的管理,调动主观能动性,从设计角度降低项目风险、降低项目成本主要可采取下措施:

(1) 在签订设计合同时,在合同中明确有权更换主设及设计人员。

(2)在签订设计合同时,对所用标准以及设计院责任范围条款细化、明确到位

(3)与设计院领导及各主设人加强沟通,建立良好的合作关系

(4)项目部制定相应的设计监造计划,专人负责对口,加强对设计院的进度监造,确保设计图纸的出具有质量、有效率。

(5)在签合同的时候,预提部分资金,作为激励经费。建立相应的奖励机制,根据优化的成效给予适当的精神和物质奖励,激发设计院各主设人的主观能动性,从而实现项目部和设计院的双赢。

(6)国际企业层面与设计院形成战略竞合,在企业层面建立良好的战略伙伴关系,国际企业在合作中有意识的引导和培养设计院学问和方向适合企业国际化市场拓展。

以上是我在参加本期朝阳培训过程中,将培训中学到的理论常识与国际EPC项目中的管理事例相联系的一些想法。在今后的生活和工作中,我将继续保持学习的习惯,并将理论常识与实际工作相结合,进一步提高工作效率和管理水平,以达到学以致用

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