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betway必威官网备用科威特市场发展目前的困难及建议
发布日期:2014-6-15      编辑:朱伟      摄影编辑:      阅读人次:5043       【字号:

       前言 2009年我企业中标科威特萨巴赫新城项目,成功进入科威特市场,本人从2009年6月作为第一批进场员工,在当地工作了近5年的时间,先后从事了萨巴赫基础设施项目前期技术准备工作,现场施工管理工作,大学城项目技术、质量管理工作以及科威特市场多个项目的投标工作,对科威特市场有一定的认识和了解,现将个人所了解的科威特市场情况以及面临的问题分析如下。

    关键字:市场  本地化  招标 成本 


一、科威特市场概述

大家都知道,科威特市场是准高端市场,为什么说他是高端市场呢,因为科威特国家比较富有,当地施工标准,材料规范全是按欧美的标准严格实行,市场运作完全商业化;但为什么在前面还要加个“准”字,是因为同欧美真正的高端市场相比,科威特是个资源匮乏的国家,原材料缺乏,工业很不发达,标准制度都是借鉴别国。科威特市场对国际承包商开放的项目有限,目前针对国际承包商招标的项目主要是通过当地招标委员会(CTC)进行招标,其招标的模式是最底价中标。

二、目前主要面对的问题

(1)成本问题

在科威特发展的5年时间里,大家顺利的完成了萨巴新城基础设施项目并成功开拓进入了科威特大学城项目群,拿到了2个较大的项目(商学院&女子学院项目,5A&B基础设施项目),为企业发展规模做出了较大贡献。但是项目成本一直面临很大压力:萨巴新城项目是企业为了进入当地市场,以低于合同标底价2%拿到的,项目还没开工就意味着会有较大亏损,但是大家可以把它当成是企业的一种战略投资,而以竞标形式中标的大学城两个项目,由于业主采用的是最底价中标模式,由于市场竞争激烈,千辛万苦拿下的标,价格都不是很理想,以商学院为例,大家的合同价格比第二名只少了几万KD,还不到合同总金额的万分之四,但是成本压力依然巨大,首先汇率损失,按照当初大家投标时候的汇率,1KD=22.5RMB,合同总金额达到了32亿人民币,2014年初,汇率只有1KD=21RMB,合同金额只有30亿人民币。另外,由于当地资源匮乏,材料价格不断攀升,当地劳务价格从大家刚进科威特的130KD每月,已经涨到了180KD,上涨幅度达到了38%,虽然大家想了很多对策,但是市场环境决定了,项目到后面只能是越做越亏。

这样,由于第一个项目亏损较大,在建的两个项目也面临着较大的成本压力,所以项目部目前对于科威特市场开拓不得不非常谨慎,几乎是有点不敢投标的地步,投的几个标价格也都比较高,没有太大的竞争力。就我个人想法,首先,大家只能投CTC的标,都是最底价中标,以我企业目前的管理水平是很难达到盈利的目的,要想在当地赢得效益,主要有三个手段:第一是优化组织结构和管理模式,提高自身的管理水平,进一步加强本地化,使自己更有竞争力;第二是注册当地企业,拓宽在科威特投标的市场领域,第三是提升企业资质,争取进入能源、石化、火电等利润较高的项目,但是这几方面需要较长的时期才能完成。而现在大家在建的两个项目到2015年都基本上会接近尾声,按照科威特当地的运行规律,一个项目招标是大概是半年到一年,中标到开标至少又是半年,所以,如果大家在2014年拿不到标,那么一年半以后,大家要么是没标,要么是等标,那又会出现11年到12年项目跟不上,人才流失,还有就是等待项目开工时间过长,增加了大量前期成本的情况。

所以我个人建议,2014年是科威特市场开拓的关键年,在当前注册企业短时间还不能实现的情况下,需要企业给予大力支撑,一是思想支撑,坚定企业在科威特市场长期发展的信心;一是经济支撑,企业融资或者政策上予以优惠,让项目部在市场开拓上可以放下包袱,轻装上阵,争取在今年取得市场开拓的新进展。另外,以后大家要做EPC项目也更需要企业大量的经济支撑。

(2)本地化及注册当地企业的问题

     根据对科威特市场的摸索和了解,大家已经一致认识到加强本地化和在科威特当地注册企业的必要性,但是本地化最重要的一个就是本地化的中方管理人员和当地的人才,中方管理人员项目部一直在精心培养,最主要的是当地的人才,科威特在周围很多国家的眼里,是富得流油的国家,大家都想进来工作,所以当地员工最关心的就是工作签证的问题,而大家员工的户籍都是挂在代理或者联营企业名下,有些人明明是大家发工资,但是他只认给他提供工作签证的企业,所以只有注册了当地企业,才能让外籍员工有归属感,才能真正的实现本地化。目前的问题就集中在注册企业上,由于科威特法律规定,外国投资者在科威特注册企业必须由科威特籍国民控股51%,而国资委的规定,为了避免国有资产流失,中资企业在海外的企业必须是由中资企业控股,针对这个问题,大家可以委托专业机构对合作方进行调查和风险评估,提供规避风险的办法,还可以找大使馆经商处进行书面证明,再通过企业高层的沟通工作,尽快能得到批准进行注册企业。

(3)项目管理的问题

一个是大家投标的项目涉及基础设施、房建、道路桥梁、医院、港口、机场跑道,均非我企业的传统优势,虽然在科威特通过3个项目的锻炼培养,大家对基础设施项目,房建项目有了一定的经验,但是现在开拓市场,大家面临着是选大家有经验的做还是什么都做,有经验的做的,自己拿不到标,没有经验的,肯定意味着又要交学费,这个问题,我觉得应该跟企业的发展相适应,之前企业处在扩大规模阶段,有标就投,先中了再说,后面再想办法组织资源做,所以大家现在国际企业的项目类别特别多,除了水电、火电,道路,基础设施,房建,冶金项目都有了,但是是不是做的类别做的越多越好,我觉得不尽然,目前的类别已经较多,因为大家不可能做了一个项目就成为专家,所以为了提高竞争力,大家需要专业于这些类别的项目,积累经验,所以为了逐步专业化,我个人建议是选择有类似经验的项目投,沉淀一段时期,再寻找突破。

第二个是项目管理水平,大家企业的传统的管理模式是以职能部门为主,而科威特当地是以工程师负责制为主,两个管理模式都有各自的优势,目前大家是两种模式混合制,这种是最麻烦的,管理人员职责重叠,浪费了管理资源,内部沟通渠道多方向的,有各方面的指令,现场管理人员有多个上级指挥,有时候上级的指令相互冲突,让做事的人无所是从。我个人的建议是,将职能部门融入到当地的工程师制里面,以工程师管理为主,每个工程师根据工作需要配相应的数量的助手,将各职能部门的职责分属到对口工程师,这样虽然对工程师要求比较高,但是精简了组织结构,减少人员配置,提高了工作效率,降低了管理成本。

三、结语

以上就是我个人对科威特市场情况的了解以及对科威特市场发展的想法,其中关于当前市场开拓面临的主要困难或者说是一些困惑,有不少片面之处,敬请谅解,谢谢。

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